Ce que 30 ans de science des réunions nous enseignent pour la santé mondiale

Steven Rogelberg, Liana Kreamer et Jon Gray ont publié un examen de trente ans de recherche sur les réunions dans la Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior.

Toute personne qui finance ou participe à des rencontres en santé mondiale devrait le lire. Il répond à plusieurs questions que nous débattons souvent par intuition.

Il fait aussi quelque chose de plus dérangeant.

En lisant attentivement, les preuves montrent que les améliorations possibles pendant une réunion sont réelles mais modestes. Les vrais problèmes de notre secteur se trouvent dans le format lui-même.

Commençons par les chiffres.

Les chercheurs estiment qu’il y a près d’un milliard de réunions par jour dans le monde. Le temps total passé en réunion augmente d’environ 10 % chaque année.

Les cadres passent près de la moitié de leur temps de travail en réunions programmées. Les directeurs généraux ont atteint 72 % en 2024.

Les gestionnaires disent qu’ils passent plus de temps à préparer et diriger des réunions qu’à toute autre activité.

L’examen organise la recherche en cinq axes. Les réunions comme source de stress. Comme outil de communication qui améliore la performance. Comme espace pour s’exprimer et favoriser l’inclusion. Comme scène pour le leadership et le pouvoir. Comme expression de la culture et de l’identité.

Ce que les preuves montrent vraiment

Les résultats fiables sont précis et simples.

1. Communiquer un ordre du jour à l’avance plutôt que le distribuer dans la salle améliore l’efficacité perçue et aide les participants à mieux gérer leurs attentes.
2. Terminer à l’heure plutôt que dépasser le temps améliore la qualité perçue.
3. Les discussions centrées sur les problèmes qui définissent les enjeux et proposent des solutions ont prédit une meilleure productivité d’équipe et un plus grand succès organisationnel à long terme dans les travaux de Simone Kauffeld et Nale Lehmann-Willenbrock. Les discussions procédurales négatives qui se fixent sur les détails mineurs ont prédit une productivité plus faible.

Deux résultats méritent plus d’attention.

1. Les petites conversations avant une réunion renforcent les relations et contribuent à la cohésion du groupe.
2. L’humour pendant les réunions a prédit la performance d’équipe juste après et encore deux ans plus tard.

Peu importe ce que nous pensons du sérieux de l’ordre du jour. La texture sociale de la rencontre a un poids mesurable.

Les coûts sont tout aussi bien documentés.

1. Le nombre et la durée des réunions diminuent le bien-être en fin de journée et augmentent la charge de travail perçue.
2. Les horaires qui dispersent les réunions pendant la journée diminuent l’humeur anticipée et la productivité avant même que la journée commence.
3. Les employés qui cachent leurs vraies émotions pendant les réunions jugent plus souvent ces réunions inefficaces. Avec le temps, cela augmente leur intention de quitter.
4. Les réunions sont souvent perçues comme des interruptions du travail qu’elles sont censées faire avancer.

Il y a ensuite un résultat nul que les auteurs traitent avec une honnêteté admirable.

Des décennies d’efforts ont été consacrées à classifier les réunions par type et objectif. La recherche publiée n’a toujours pas trouvé de différences importantes dans le comportement, la pratique ou les résultats selon ces classifications.

Les auteurs refusent d’organiser leur propre examen par type de réunion.

Quelle que soit la raison pour laquelle une rencontre fonctionne, ce n’est pas l’étiquette sur l’invitation.

Le travail commence avant

La préparation est le constat pratique le plus solide de cette revue.

Les réunions se déroulent mieux quand les participants ont lu l’ordre du jour, réfléchi à l’objectif et arrivent avec quelque chose à apporter.

Les auteurs placent cette conclusion en premier dans leurs recommandations aux participants.

Prenons maintenant le cas d’un atelier régional en santé mondiale.

Les participants arrivent de l’aéroport ou en taxi. Ils ont quitté leur bureau de district pour trois jours. Ils reçoivent l’ordre du jour dans un dossier au moment de l’enregistrement.

Cette organisation rend impossible l’apport le plus important.

Il y a onze ans, j’ai appelé cela la culture de l’atelier. J’ai décrit comment la valeur que les participants retiennent vient des pauses café et des couloirs, tandis que les séances formelles produisent le rapport.

Les preuves sur les conversations informelles et la cohésion montrent que nous avions raison au sujet des couloirs.

Cela ne sauve pas les séances.

Il y a un deuxième coût que la littérature compte et que nos budgets ignorent.

Participer exige d’être absent.

La conviction que les gens doivent arrêter de travailler pour apprendre persiste parce qu’elle semble sérieuse. Pourtant, le temps est la ressource la plus rare de nos participants.

Une absence de trois jours dans un district touché par une épidémie de rougeole est une dépense qui n’apparaît sur aucune ligne budgétaire.

Le silence est fabriqué

Le volet voix et inclusion est celui où cette revue devient vraiment importante pour notre secteur.

La participation aux réunions est inégale. Cette inégalité suit la hiérarchie.

• Sara Kiesler et Lee Sproull ont constaté que les directeurs et les hommes dominent les discussions en face à face.
• Interrompre et monopoliser réduisent la voix et la confiance entre collègues.
• Plus la distance de pouvoir perçue entre le responsable et les participants est élevée, plus le travail émotionnel augmente. Les participants jouent un rôle de surface. Ils affichent un accord qu’ils ne ressentent pas.

Betina Szkudlarek et Mats Alvesson vont plus loin. Ils montrent que le silence dans les réunions est produit plutôt qu’absent.

Trois mécanismes produisent ce silence.

1. La hiérarchie et le protocole rigide rendent le silence plus sûr.
2. Les normes qui valorisent le consensus rendent la dissidence coûteuse.
3. La conviction que prendre la parole ne sert à rien finit le travail.

Imaginez maintenant un responsable de santé de district dans une plénière dans la capitale. Il est assis aux côtés du directeur du ministère qui rédige son évaluation de performance. Il est aussi aux côtés du représentant du donateur qui finance son programme.

L’ordre du jour a été fixé à Genève.

Son silence dans cette salle n’est pas de la réticence. Ce n’est pas un trait culturel.

C’est le résultat prévisible d’une organisation.

Les remèdes proposés par cette revue sont sensés mais insuffisants.

1. Alternez les occasions de prendre la parole.
2. Invitez les voix plus discrètes.
3. Encouragez la dissidence. Cela renforce le sentiment du groupe comme une unité cohérente.
4. Utilisez la génération silencieuse d’idées. Cette méthode produit plus d’idées de meilleure qualité que le remue-méninges verbal. Elle permet des contributions simultanées. Elle réduit l’ancrage sur ce qui a été dit en premier.

Chacun de ces ajustements fonctionne à l’intérieur d’une salle dont la composition a été déterminée par la hiérarchie avant que quiconque s’asseye.

Girija Sankar a nommé cela avec précision dans The Lancet. Elle a décrit les conférences de santé mondiale comme des portes.

J’ai écrit sur la raison pour laquelle les ponts numériques ne peuvent pas traverser les portes analogiques. Le mécanisme est celui que cette littérature décrit : la sélection par ancienneté, le tokenisme quand les collègues juniors sont inclus, et l’impact qui n’est pas mesuré.

Ce que la science ne peut pas voir

Les auteurs terminent avec deux aveux.

La science des réunions manque d’instruments de mesure validés. Elle s’appuie sur des échelles construites pour des études individuelles ou empruntées à la recherche sur les équipes.

Elle n’a produit aucune théorie spécifique aux réunions après trente ans. Elle emprunte à la théorie des demandes et des ressources au travail et à la théorie des événements affectifs.

La plupart des données proviennent de contextes professionnels occidentaux. Le travail transculturel est si limité qu’une comparaison minutieuse entre l’Allemagne et l’Espagne n’a trouvé aucune différence significative dans les échanges informels, la conception, les occasions de prendre la parole ou le suivi, malgré toutes les idées reçues.

Leur recommandation finale aux organisations est la plus importante.

1. Adoptez la collaboration asynchrone comme une alternative viable et souvent préférable aux réunions en direct.
2. Avant de planifier, demandez-vous si le but pourrait être atteint autrement.
3. Reconnaissez que les dirigeants sur-invitent, et qu’une invitation signale au personnel s’il compte pour l’organisation. C’est pourquoi l’exclusion doit être traitée avec soin plutôt qu’ignorée.

Suivez sérieusement cette recommandation et vous cessez de concevoir une réunion.

Une preuve d’existence

Je veux être prudent ici, car l’examen contient des résultats qui vont à l’encontre des alternatives numériques.

• Les collègues d’Anita Williams Woolley, Melanie Brucks et Jonathan Levav, ont constaté que les réunions à distance rétrécissent le champ visuel à l’écran et freinent la génération créative d’idées.
• Craig Scott et Jennifer Fontenot ont constaté que les réunions médiatisées par ordinateur sont associées à une identification plus faible à l’équipe et à l’organisation.
• Dans une comparaison d’Annika Lantz, les rassemblements en personne ont produit des discussions plus larges et plus de partage des connaissances que le chat ou les environnements virtuels.

Affirmer qu’un webinaire remplace un atelier, c’est aller contre les données.

La question de la conception est donc plus difficile que de simplement remplacer les lieux par la vidéo.

Il s’agit de savoir si les effets psychologiques de la proximité peuvent être conçus plutôt que supposés. C’est ce que nous avons cherché à tester avec la proximité numérique et l’appariement structuré.

Le signal le plus clair est venu tôt et par accident.

Au premier Teach to Reach en janvier 2021, nous avons comptabilisé 14 000 rencontres de réseautage individuelles sur trois jours, contre 56 sessions toutes bien fréquentées.

Les participants nous ont dit par leur comportement quel format portait la valeur.

Ce qui a suivi a pris cinq ans à construire.

Les participants répondent à des questions sur leur propre expérience avant l’événement. L’agenda est assemblé à partir de ce qu’ils apportent.

La certification reconnaît la contribution plutôt que la présence.

Après, nous rappelons les gens et demandons ce qui s’est passé avec le projet, s’il a stagné, et quelles preuves existent que quelque chose s’est amélioré.

En travaillant avec Gavi et le ministère de la Santé en Côte d’Ivoire en novembre 2021, 501 agents de santé de 96 districts se sont inscrits en neuf jours et ont contribué à vacciner 3,5 millions de personnes supplémentaires à 0,26 $ par vaccination administrée, avec 82% continuant à utiliser la méthode après sans incitations.

Comparée au renforcement des capacités conventionnel, la comparaison des coûts s’élève à 267 $ par participant au lieu de 1 850 $, avec 70 à 80% mettant en œuvre en six mois au lieu de 15 à 20%.

Je n’offre pas cela comme une prescription.

C’est une démonstration que la contrainte identifiée par 30 ans de recherche sur les réunions est une contrainte du format plutôt que de la collaboration humaine.

Le problème de mesure que les auteurs décrivent comme une barrière pour leur domaine est, pour nous, un problème résolu. Un rassemblement conduit par l’écriture laisse un enregistrement de qui a parlé et de ce qu’ils ont fait après.

Les humains se rassemblent, comme la ligne de clôture de l’examen nous le rappelle, et ils continueront à se rassembler.

Le travail intéressant appartient maintenant à ceux qui sont prêts à demander ce que le rassemblement pourrait devenir une fois que nous cesserons de traiter la salle comme le seul endroit où cela peut se produire.

Références

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