Le nouveau cadre de leadership de la Fondation repose sur l’expérience de plus de 1 300 personnes qui travaillent dans la santé. Cette origine unique détermine ce qu’il peut apporter à ceux qui l’utilisent. Chaque niveau qu’il décrit s’appuie sur dix années de pratique documentée. Cet article explique qui l’a créé, comment, et ce qu’il a fallu démontrer en cours de route.
En septembre 2023, 390 responsables de la santé se sont retrouvés en ligne pour examiner le projet d’un Manifeste ouvert pour la santé mondiale.
La plupart travaillent dans les ministères de la santé, au niveau des districts et des établissements de soins, dans plus de quatre-vingts pays d’Asie, d’Afrique et d’Amérique latine.
La version 1.0 du Manifeste qu’ils examinaient avait été rédigée à partir des témoignages de plus de 1 000 de leurs pairs. Elle porterait finalement les contributions d’environ 1 300 professionnels de santé, principalement issus des districts et des communautés locales.
La moitié venaient du secteur public, l’autre moitié de la société civile.
Trois ans plus tard, la Fondation Apprendre Genève (TGLF) a l’honneur de lancer le premier cadre de leadership fondé sur ce Manifeste. Il s’appuie sur tout ce que nous avons appris depuis.
Quand nous disons qu’il s’agit du cadre de la Fondation, cela signifie que nous en assumons la responsabilité et que nous nous en considérons comptables.
Il appartient à la communauté dont les responsables se sont réunis pour le rendre possible.
Un détail mérite attention.
Aucun consultant international, aucune agence mondiale de santé, aucun bailleur de fonds n’était présent.
Cette absence n’est pas un détail logistique.
C’est le geste fondateur du cadre tout entier.
Dans l’architecture habituelle de la santé mondiale, un référentiel de compétences est rédigé par des experts dans les capitales du Nord, puis diffusé pour être adapté par ceux qui font le travail sur le terrain.
La réunion de septembre 2023 a inversé le sens de l’autorité.
Ceux qui sont habituellement positionnés comme destinataires du savoir ont été positionnés comme ses auteurs et ses validateurs.
Pour comprendre le cadre de leadership de la Fondation, publié en juillet 2026, il faut comprendre que cette inversion en constitue la substance même, et non un simple choix de présentation.
Qu’est-ce que le cadre de leadership de la Fondation ?
Le cadre définit le leadership local comme une pratique et non comme un titre de poste.
Il décrit les capacités adaptatives, cognitives et sociales qui permettent à une infirmière, un agent de santé communautaire ou un gestionnaire de district de résoudre des problèmes complexes, de mobiliser des ressources limitées et de bâtir la confiance dans un lieu donné.
Il est organisé en neuf domaines interdépendants, chacun décrit selon trois niveaux de maîtrise. Ces niveaux vont du praticien qui applique des compétences dans ses tâches quotidiennes, au collaborateur qui s’adapte au contexte, jusqu’au stratège qui transforme le système.
En termes techniques, il s’agit d’un référentiel de compétences. C’est une description structurée de ce qui constitue réellement une performance efficace, exprimée sous forme de comportements observables et graduée par niveau.
L’expression que le cadre utilise pour décrire son propre contenu mérite qu’on s’y arrête.
Il se présente comme un programme manquant.
Les modèles de compétences habituels dans la santé mondiale se concentrent sur les compétences cliniques et la conformité administrative. Ces aspects restent nécessaires.
Mais dix années d’écoute du personnel de première ligne ont révélé un ensemble de capacités que ces modèles ne nomment pas. Il s’agit du travail d’adaptation que les acteurs locaux accomplissent chaque jour et que personne ne leur a enseigné.
Nommer ce qui n’a pas de nom n’est jamais neutre.
Quand un système refuse de nommer une forme de travail, ce travail devient invisible. Et le travail invisible ne peut être ni reconnu, ni valorisé, ni développé.
Le cadre est, à la base, un acte de mise en lumière.
Pourquoi a-t-il fallu dix ans pour créer un cadre simple et pratique fondé sur l’expérience de ceux qui travaillent pour la santé ?
L’histoire commence environ dix ans avant la publication, dans le travail soutenu de la Fondation avec des responsables de santé et humanitaires ancrés dans les communautés, par l’apprentissage entre pairs à grande échelle.
En juillet 2019, cette communauté a créé l’Impact Accelerator, une nouvelle façon de penser et de mener le travail de mise en œuvre. Les apprenants travaillent sur un vrai défi qu’ils rencontrent et documentent chaque semaine leur action dans un cycle : fixer un objectif, agir, réfléchir.
Les premiers résultats méritent d’être énoncés : les participants ont progressé environ sept fois plus vite vers des améliorations documentées qu’un groupe témoin avec un soutien classique, pour un coût environ 90 % moins élevé. En 2021, en travaillant avec le ministère de la Santé en Côte d’Ivoire avec le soutien de Gavi, nous avons suivi une cohorte où 82 % ont continué à utiliser le modèle de la Fondation par eux-mêmes et 78 % ont clairement refusé toute aide supplémentaire.
Ce dernier résultat dit plus qu’il ne semble.
Un programme de renforcement des capacités crée souvent une dépendance continue au prestataire.
Ici, le succès s’est mesuré à l’inverse, au moment où les acteurs locaux ont dit ne plus avoir besoin de l’aide extérieure.
Cela inverse l’économie politique de l’assistance technique, où la valeur de l’expert dépend du besoin continu du bénéficiaire.
Un cadre qui nommera plus tard l’autodétermination et le passage de la pénurie vers l’optimisation des ressources locales comme des compétences n’a pas inventé ces idées en 2026.
Il les pratiquait depuis des années.
Comment Teach to Reach a fait de l’échelle une alliée plutôt qu’une ennemie
Teach to Reach est la partie de l’histoire qui a rendu possible un cadre fondé sur mille trois cents voix.
Tout a commencé en janvier 2021 comme une conférence sur l’introduction du vaccin contre la COVID-19, issue d’un programme de formation à la vaccination en 2020, et cela a surpris ses propres organisateurs.
Au premier événement, plus de 7 500 personnes ont créé plus de 14 000 rencontres individuelles en trois jours.
Les organisateurs, un groupe de plus de 300 responsables de santé du gouvernement et de la société civile du programme Teach to Reach de la Fondation, avaient prévu des sessions avec 55 ateliers et présentations plénières.
Les participants leur ont dit tranquillement, par leur comportement, que ce qu’ils voulaient c’était se rencontrer.
Le modèle a donc changé pour suivre les gens, et il a grandi, atteignant 24 610 participants au Teach to Reach 11 en décembre 2024.
La composition de ce groupe compte pour toute affirmation que le cadre fait sur le savoir qu’il porte.
Environ la moitié travaillent pour le gouvernement et environ la moitié pour la société civile, environ la moitié sont francophones, deux tiers dans des zones rurales éloignées ou parmi les pauvres urbains, plus d’un tiers soutiennent les populations nomades et migrantes, et un sur cinq travaillent pour la santé en plein conflit armé actif.
Avant chaque événement, les participants répondent aux Questions Teach to Reach formulées pour faire émerger l’expérience directe plutôt que l’opinion, et entre mille cinq cents et trois mille expériences sont généralement partagées.
Sous tout cela se trouve une affirmation pédagogique discrète mais radicale : l’échelle améliore la qualité au lieu de la dégrader.
L’éducation classique traite les grands nombres comme un problème à gérer par la standardisation, ce qui est exactement comment une seule norme de compétence finit par être imposée à des contextes très différents.
La Fondation traite les grands nombres comme la source de qualité, car plus de participants signifie plus d’expériences diverses apportées à un problème partagé.
C’est une épistémologie : comment arrivons-nous à savoir ?
Elle dit que la vérité sur la pratique émerge par de nombreuses voix situées en dialogue plutôt que par une proclamation depuis un centre, ce qui est l’un des plus anciens engagements de la pédagogie de libération et l’une des ruptures les plus nettes avec le modèle colonial d’expertise.
Que signifie le leadership au service des autres quand il s’agit de connaissance, d’apprentissage et de changement ?
La Fondation applique une discipline rigoureuse dans sa gestion de ce que la communauté partage, et cela touche directement à la légitimité du cadre.
Les expériences rassemblées lors de Teach to Reach sont organisées en rapports de synthèse et expériences partagées, classées par pays et par thème, puis restituées à la communauté.
La Fondation énonce la logique sans détour.
Une entreprise de collecte de données pourrait recueillir des milliers d’expériences de professionnels de la santé et les vendre à des clients, mais ici le client est la communauté elle-même, et tout ce qui est appris lui est rendu.
Cela compte parce que l’extraction est la blessure caractéristique de la relation coloniale au savoir.
La matière première, y compris les témoignages humains, est prélevée à la périphérie, traitée au centre, puis revendue comme expertise finie que ceux qui l’ont produite doivent maintenant acheter.
Les travaux décoloniaux nomment ce schéma avec précision : l’exclusion systématique des systèmes de connaissance locaux, suivie de leur réemballage sous une autorité externe.
Un cadre construit à partir de témoignages communautaires reproduirait cette blessure si les témoignages ne circulaient que dans un sens.
L’insistance sur le retour du savoir à sa source est ce qui permet au cadre d’affirmer, sans ironie, qu’il appartient aux personnes dont il décrit la pratique.
La conversation qui a transformé les témoignages en un cadre
Ce qui a converti ce corpus d’expériences en un cadre de compétences structuré, c’est un dialogue de travail entre Reda Sadki, fondateur de la Fondation, et sa collègue Charlotte Mbuh.
Ils ont réfléchi ensemble aux capacités que le terrain exige réellement, et ils se sont heurtés sans cesse au même écart : le travail que demande l’apprentissage entre pairs aux gens n’est enseigné nulle part.
Charlotte Mbuh l’a nommé directement en observant que beaucoup de ce qu’on demande aux gens de faire, comme le plaidoyer au niveau le plus local ou la recherche de ressources localement pour une campagne de vaccination, « ne fait pas partie du programme scolaire ou d’une école d’infirmiers ». On dit à un professionnel de mobiliser des ressources, mais personne ne lui a jamais appris comment communiquer de manière à générer ces ressources.
Le dialogue a aussi élargi le cadre d’une manière qui porte un poids politique.
Il est passé des professionnels de la santé et humanitaires vers les acteurs locaux en général, parce que la catégorie même de travailleur communautaire de santé est instable : parfois une infirmière formée, parfois un bénévole, parfois un enseignant à la retraite ou un agriculteur qui consacre du temps au travail de santé.
Reconnaître cette instabilité est un acte d’humilité épistémique.
Cela refuse de laisser une taxonomie professionnelle du Nord décider à l’avance qui compte comme détenteur légitime de savoir.
Les travaux sur le leadership décolonial identifient précisément ce mouvement, le recentrage sur les voix communautaires et la redéfinition de qui est considéré comme détenteur crédible de savoir, comme une caractéristique déterminante de la pratique décolonisée.
L’argument caché à l’intérieur d’un choix de vocabulaire
Un échange dans ce dialogue mérite qu’on s’y attarde, parce qu’il montre le cadre réfléchissant à la politique de ses propres catégories plutôt que de les absorber sans examen.
L’équité a été proposée comme compétence fondamentale, et la question s’est posée de comment la présenter.
Sadki a observé un schéma étrange : une communauté organisée autour de l’équité attire peu d’intérêt, tandis que le même contenu présenté comme relevant du genre attire un intérêt intense, et il a retracé cela à une généalogie précise.
Il a décrit un courant du féminisme porté par des femmes relativement privilégiées en Europe de l’Ouest et en Amérique du Nord, évoluant dans des cultures individualistes où la famille étendue et la communauté se sont affaiblies, qui concluent donc que le genre est le seul axe qui compte, un cadrage ensuite amplifié par une philanthropie fortunée.
La décision qu’ils ont prise était de maintenir l’équité comme une perspective décoloniale et intersectionnelle, une qui englobe le genre plutôt que de s’y réduire.
C’est précisément la critique que les féministes de couleur ont adressée à ce qu’on appelle souvent le féminisme blanc : une analyse à axe unique centrée sur le genre seul, abstraite de la pauvreté, de la race et de l’histoire coloniale, ne peut pas décrire la vie de la plupart des femmes dans le monde.
L’intersectionnalité, née de la pensée féministe noire et décoloniale, insiste sur le fait que l’oppression opère par plusieurs axes à la fois et ne peut pas être réduite à une seule variable.
En choisissant la perspective plus large, le cadre s’aligne avec les traditions de libération articulées à partir de lieux qui ont enduré à la fois l’esclavage et la colonisation, plutôt qu’avec le cadrage plus étroit exporté à partir de lieux qui ne les ont pas connus.
Qu’un cadre de compétences ait raisonné cela de manière explicite est en soi une partie de son importance.
Pourquoi maintenant
Ce cadre répond aussi à un moment précis.
Il tient compte d’un changement brusque dans l’environnement de travail entre 2023 et 2026, avec le climat, les conflits et l’intelligence artificielle.
Il arrive au moment où le financement mondial de la santé diminue, quand on demande de plus en plus aux acteurs locaux de mobiliser leurs propres ressources plutôt que de mettre en œuvre des subventions externes.
Un cadre qui nomme la mobilisation des ressources, le bricolage, et le passage de la rareté à l’optimisation des moyens locaux comme des compétences fondamentales répond directement à cette contraction. Il transforme un moment d’abandon en argument pour l’autonomie.
Il existe aussi une raison plus profonde, que la Fondation énonce clairement.
À une époque où les connaissances abondent, où l’information fiable est partout et où l’intelligence artificielle peut répondre à la plupart des questions, ce qui reste rare et décisif est la connexion humaine. C’est aussi l’intelligence collective et le leadership qui en naissent.
Si les machines peuvent stocker et récupérer l’information, alors la valeur distinctive de l’éducation passe de la transmission de contenu à la construction des relations. Ces relations permettent de créer et d’adapter la connaissance en contexte.
Un cadre de leadership pour les acteurs locaux est le résultat naturel de ce changement. Les capacités qu’il nomme, la confiance, la médiation, la négociation, la création collective de sens, sont exactement les capacités humaines que l’abondance ne peut pas fournir.
Quelle différence ce cadre vise-t-il
Alors, au bout du compte, quelle différence ce cadre vise-t-il ?
Son objectif est la reconnaissance, dans un sens fort et matériel.
Il cherche à rendre visible et mesurable un leadership que les systèmes dominants ne nomment pas. Les personnes qui le pratiquent déjà pourront ainsi voir cette pratique validée, développée et récompensée.
La promesse concrète pour un travailleur de première ligne est que le travail invisible peut enfin apparaître. Résoudre un refus communautaire, maintenir un service quand le budget a échoué, négocier un passage sûr dans une zone de conflit. Tout cela peut maintenant figurer dans une description de poste, dans une évaluation du rendement, et dans un parcours d’avancement.
Le cadre peut-il réellement offrir cette reconnaissance ? Cela dépend entièrement de l’histoire qui vient d’être racontée. C’est pourquoi l’histoire n’est pas une décoration.
Un cadre qui affirme que la connaissance locale a la même validité que l’expertise mondiale ne peut avoir du poids que s’il a lui-même été produit de cette manière.
Son autorité repose sur mille trois cents contributeurs, une décennie de pratique, le refus d’extraire, la validation par les praticiens plutôt que par les consultants, et le choix raisonné d’une perspective décoloniale plutôt qu’à axe unique.
Chacun de ces éléments répare un peu la relation brisée entre le centre et la périphérie. Ensemble, ils rendent la revendication centrale du cadre crédible plutôt que simplement aspirationnelle.
La mise en garde honnête a sa place ici aussi.
Le cadre repose sur des témoignages volontaires. Il cartographie donc l’étendue des compétences pertinentes plutôt que leur fréquence. Il exige toujours une validation formelle de ses indicateurs, une étape que ses auteurs nomment ouvertement.
La reconnaissance inscrite dans un document n’est pas la même chose que la reconnaissance qui se traduit par un salaire, une promotion, ou un siège à la table où la stratégie est établie.
Le cadre est une demande de reconnaissance, fondée sur une manière de travailler qui a essayé, pendant dix ans, de pratiquer ce qu’il décrit maintenant.
L’article suivant demande ce que cette demande signifie pour les institutions qui établissent les normes mondiales, et comment le cadre les complète plutôt qu’il ne concurrence avec elles.