Donner et recevoir des commentaires est au cœur de l’apprentissage dans les programmes de la Fondation. L’analyse d’un bénévole communautaire est jugée au même titre que celle d’un médecin de district, sans que l’un ou l’autre sache de qui il s’agit. Le 6 août 2026, lors de Teach to Reach 16, rassemblement de la Fondation qui a réuni des professionnels de la santé de plus de cinquante pays, un bénévole ghanéen a expliqué ce que cela avait changé pour sa position plutôt que pour ses connaissances, et la Fondation a publié un cadre de leadership élaboré avec plus de 1 300 praticiens. Deuxième article de cette journée, celui-ci porte sur les qualifications : qui est reconnu comme leader, et si un document peut valider un travail qui n’apparaît dans aucune description de poste. Il note aussi les limites que le cadre s’impose.
Joshua Kofi Nnanchom s’est présenté en expliquant ce qu’il n’avait pas.
« Dans mon cas, je ne suis qu’un simple bénévole. Malheureusement, je n’ai pas eu la chance de m’inscrire dans une institution pour suivre des cours professionnels de santé. »
Il est bénévole en santé communautaire au Ghana.
Il venait de terminer une formation entre pairs sur le paludisme avec des médecins, des responsables médicaux de district et des conseillers nationaux. Ce qu’il voulait rapporter n’était pas quelque chose qu’il avait appris.
C’était quelque chose qu’il était devenu.
« Maintenant je peux parler en public avec confiance, parce que l’aspect principal du programme s’est aussi déroulé de façon anonyme. Cet aspect a renforcé ma confiance, parce que je me vois maintenant comme un mentor. »
Ensuite il a expliqué pourquoi l’anonymat comptait.
« J’ai eu l’occasion d’échanger avec la diaspora et avec des gens de différentes régions. Et c’était vraiment incroyable pour moi, parce que comme je l’ai dit plus tôt, une personne sans aucun bon bagage en santé, et maintenant je peux échanger avec des experts en santé. »
Dans une formation où le travail est évalué par des pairs qui ne peuvent pas voir vos qualifications, l’analyse d’un bénévole est jugée comme une analyse.
C’est ce que le cadre de leadership de la Fondation, publié lors de la même session, veut transformer en pratique délibérée.
Un cadre qui commence par une plainte
La plupart des cadres de leadership en santé mondiale commencent par une ambition.
Celui-ci commence par la semaine de travail.
« Vous avez plus à faire cette semaine que la semaine n’a d’heures. La liste s’allonge. »
Ce n’est qu’ensuite qu’il nomme son sujet.
« Vous avez des plans, mais il s’agit de les réaliser. Et de les faire fonctionner pour la communauté. »
Il vient d’un Manifeste en libre accès rédigé en 2023 avec les réponses volontaires de plus de 1 300 personnes qui travaillent dans la santé, examiné en septembre par 390 responsables en santé, principalement du personnel du ministère de la santé des districts et des établissements.
Le document note qui n’était pas dans cette salle.
« Aucun consultant international, agence de santé mondiale ou donateur n’était présent. »
Le Manifeste notait un grief précis sur la façon dont les connaissances sont classées.
« Beaucoup d’entre nous soulignent les inégalités dans les connaissances en santé mondiale, qui donnent la priorité aux connaissances mondiales plutôt qu’aux connaissances de terrain. Nous respectons et apprécions d’entendre les experts mondiaux, mais beaucoup d’entre nous pensent que parler avec des pairs qui ont une expérience quotidienne du terrain est souvent plus pertinent pour nous. »
On peut suivre la transmission
Neuf domaines décrivent ce que font les professionnels de la santé.
Trois niveaux montrent jusqu’où chaque comportement s’est développé. Le Praticien maintient le service. Le Collaborateur s’adapte aux conditions locales et partage avec ses pairs. Le Stratège encadre, mobilise les ressources et transforme un succès local en quelque chose que d’autres peuvent utiliser.
Dans au moins un cas, la ligne de 2023 à 2026 est presque mot pour mot.
Dans le Manifeste, on a demandé à un contributeur nommé Edwin Simple ce qu’il fait pour renforcer la médecine préventive. Il a répondu :
« Augmenter la communication pour renforcer le lien entre la santé publique et la médecine clinique, et aussi l’utilisation de stratégies innovantes pour augmenter l’adhésion et l’accès. »
Le neuvième domaine du cadre liste maintenant, comme comportement de niveau deux, augmenter la communication pour lier la santé publique à la médecine clinique et mettre en œuvre des stratégies innovantes pour augmenter l’adhésion et l’accès aux services.
Une phrase écrite par un praticien devient un descripteur de compétence trois ans plus tard.
Le choix de conception le plus important concerne le niveau le plus bas.
Les cycles d’examen ont corrigé les descripteurs « pour que le niveau le plus bas décrive un véritable état initial plutôt qu’une absence de compétence. »
Le niveau un n’est pas un manque.
C’est un travail quotidien compétent dans des conditions normales. C’est ce que la plupart des professionnels de la santé font la plupart du temps.
Qu’est-ce qu’un leader, et comment le devient-on ?
Quatre-vingt-dix minutes plus tard, Reda Sadki a posé trois questions.
Qu’est-ce qu’un leader ?
Qu’est-ce qu’il faut pour l’être ?
Êtes-vous un leader ?
Presque personne n’a parlé d’autorité.
Ahmed Ejaeidi a décrit « la personne qui guide un groupe de personnes vers un objectif noble. »
Rabiu Yau a décrit « une personne qui essaie de comprendre la perception et les problèmes des gens, et qui fournit une solution adaptée au contexte. »
Gédéon Uwizeyimana, au Burundi, a donné la version la plus courte : « quelqu’un qui peut guider une équipe avec connaissance et humilité. »
Abel Draiva, au Mozambique, a parlé de quelqu’un « capable d’influencer les autres pour que le changement soit pris avec responsabilité et soin. »
Emmanuel Dare, au niveau national au Nigeria, a décrit le leadership comme un problème de distribution.
« Un leader est la personne qui sait qu’elle n’est pas seule sur une tâche particulière. »
Il a ajouté :
« Un leader doit écouter les suggestions des membres et réfléchir ensemble pour trouver la meilleure solution. »
Acha Achi, au niveau régional au Cameroun, a donné la réponse qui correspond le plus au troisième niveau du cadre.
Un leader dirige « sans nécessairement utiliser la force ou la coercition mais en étant persuasif et exemplaire. » Cela demande « une compréhension des personnes que vous dirigez, un engagement envers la cause, une reddition de comptes et une transparence envers les personnes que vous dirigez et les principaux acteurs. »
Amanda Gbarmo Ndorbor, au niveau communautaire au Liberia, a répondu à la troisième question en décrivant sa propre semaine.
« Je guide, je partage les connaissances et les compétences, et j’encadre les autres avec respect en écoutant pour apprendre. Tout cela fait de moi un leader. »
MLS Abdul Elladan, dans un établissement de santé au Niger, a répondu aux trois questions. Charlotte Mbuh a lu sa réponse.
Un leader « inspire, guide et soutient les autres pour atteindre un objectif commun par des actions positives et l’intégrité. »
Il faut « de l’honnêteté, de la responsabilité, une bonne communication, de l’empathie, de la confiance et une volonté de servir les autres. »
Et : « Oui. Je crois que je suis un leader car je prends l’initiative, je soutiens les autres et je donne l’exemple dans mon travail et ma communauté. »
Dr. Buhari Shehu, au niveau régional au Nigeria, a répondu en trois mots.
« Oui, je suis un leader. »
Le changement
Usman Muhammad Tukur, au niveau régional au Nigeria, a pris le microphone après l’apparition du cadre. Sa raison de le vouloir était pratique plutôt qu’aspirationnelle.
« Quand vous apprenez et que vous voulez transmettre à quelqu’un, vous devez avoir un style de leadership. Vous devez avoir une qualité de leader qui vous permet de montrer l’exemple, qui vous permet de travailler avec beaucoup de personnes dans la communauté. »
Mbuh a répondu par une affirmation sur l’appropriation.
« Tout cela vient de vous, de vous et de tous les autres apprenants qui composent le réseau de la Fondation. Nous sommes simplement heureux de pouvoir l’assembler et le redonner à la communauté. »
Kingsley Nignere, au niveau du district au Ghana, a écrit la réponse.
« Le redonner à la communauté est une excellente stratégie de durabilité. »
Nignere avait également répondu au projet de Manifeste en 2023. Il avait écrit que « la transparence apporte toujours la confiance. »
Trois ans séparent les deux phrases.
Pourquoi le leadership est-il invisible alors qu’il est crucial pour les résultats sanitaires ?
De tout ce qui figure dans le cadre, une ligne porte le plus de poids. Elle se trouve dans les conseils pour les professionnels de la santé plutôt que dans les tableaux de compétences.
Le but est « de valider votre travail invisible existant et de cartographier votre croissance professionnelle. »
La cohorte du paludisme qui a terminé la même semaine a montré exactement ce qui est invisible.
Près de la moitié de ses participants ont décrit avoir négocié avec des vendeurs de médicaments informels pendant leur propre temps. Un travail que la synthèse enregistre comme recevant « aucun financement, aucun outil et aucune reconnaissance. »
Mortimer Papy Mohele Bosalo a rencontré une équipe de pharmacie « dans l’arrière-salle de la pharmacie après les heures chargées » parce que deux enfants étaient arrivés en état de choc.
Adrienne Vanessa Kouatchouang a appelé directement une infirmière en chef et a découvert la rupture de stock qu’une baisse du nombre de cas avait dissimulée.
Rien de cela ne figure dans leurs descriptions de poste.
La proposition du cadre aux ministères est de changer cela. Faire évoluer la gestion des performances pour reconnaître que les connaissances techniques sont nécessaires mais insuffisantes. Ajouter des mesures adaptatives comme la capacité à résoudre le refus communautaire.
La recherche de la Fondation indique que les principaux obstacles au développement de la main-d’œuvre pourraient en fait dépendre d’un tel changement.
Sa proposition aux employeurs est de faire passer des entretiens pour les compétences de mobilisation des ressources du niveau deux. L’argument est que quelqu’un qui peut trouver des solutions locales est souvent plus précieux en crise que quelqu’un ayant des connaissances théoriques élevées et une faible capacité d’adaptation.
Sa proposition aux individus est la plus simple.
Ouvrez le guide.
Lisez les neuf noms de domaine.
Encerclez celui qui ressemble le plus à votre semaine.
Écrivez une phrase sur une vraie chose que vous avez faite le mois dernier qui correspond.
« C’est toute la tâche de cette semaine. »
Quelles sont les limites du cadre de leadership de la Fondation ?
Le document refuse de se survendre.
Les contributeurs ont été auto-sélectionnés plutôt qu’échantillonnés de manière probabiliste. « Donc la base de preuves soutient l’identification de l’éventail des compétences pertinentes plutôt que les estimations de prévalence au niveau de la population. »
Il « se présente comme une synthèse structurée de la pratique de première ligne plutôt que comme un modèle statistique. »
La validation psychométrique formelle est identifiée comme une prochaine étape appropriée. Cela inclut les tests sur le terrain des indicateurs comportementaux et la fiabilité inter-évaluateurs.
C’est un instrument utilisable pour l’auto-évaluation et la cartographie de carrière. Il est publié en projet pour examen communautaire, avec une certification jointe.
Ce n’est pas encore un outil de mesure. Il le dit avant que quiconque d’autre ne puisse le faire.
Ce qu’il ne peut pas faire, c’est payer Nnanchom.
Il est toujours bénévole au Ghana.
Ce qui a changé en août, c’est qu’il y a maintenant une page qui nomme le travail qu’il fait depuis longtemps. Et un mot qu’il a utilisé lui-même, sans sollicitation, devant plusieurs centaines de collègues.
Mentor.